Quid de l’influence dans les entreprises

Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité

Mickaël Dupré, Université de Bretagne Sud

Qu’est-ce qu’une organisation ? Selon la norme internationale ISO 9000 (2005), on la définit comme un « ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes ». L’organisation est donc le cadre de rapports de force et d’influence incessants entre des entités historiquement hiérarchisées.

The state of Influencer theory.
Geoff Livingston/Flickr, CC BY-SA

L’influence, de son côté, est classiquement présentée sous l’angle de l’unilatéralité. Elle est construite autour de la distinction entre une source et une cible. Poussé à son extrême, ce modèle rend compte d’une force irrépressible exercée par une entité douée de motivations, de pouvoirs, de savoirs et de savoir-faire sur une seconde entité dont la caractéristique principale tient dans son manque de singularité et son incapacité à se prévenir des effets exercés sur elles.

C’est ce mythe de l’influence toute puissante que l’on retrouve dans certains traités sur la suggestion, l’hypnose, ou plus récemment sur les sectes, les médias, la publicité, etc.

« Influence : The Psychology of Persuasion », Robert B. Cialdini.
Jakub Šafránek/Wikimedia, CC BY-SA

Secte Moon et paradoxe de l’influence

Bien que diverses techniques de manipulation aient effectivement montré leur efficacité afin de soustraire de petits comportements anodins, celles-ci s’avèrent incapable de conduire à des changements importants et durables sans que l’individu, dite cible, ne s’implique activement.
Par exemple, il a été mis en évidence qu’en touchant quelques secondes la personne sur l’avant-bras au moment de lui formuler sa requête augmente le taux de réponse positive à celle-ci. Il n’a toutefois jamais été observé d’influence durable et à long terme obtenue à l’aide de cette technique du toucher, comme de beaucoup d’autres.

Une observation réalisée sur les membres de la secte Moon au cours des années 80 illustre bien un paradoxe des phénomènes d’influence. Les membres de l’organisation recrutaient de nouveaux adeptes en accostant les passants dans la rue. Ces derniers étaient dans un premier temps invités à visiter le site de la fondation. Puis, à l’issue de cette visite, un séminaire de deux jours leur était proposé, puis encore à l’issue de celui-ci, un séminaire de sept jours, et enfin, un dernier de vingt et un jours.

Parmi 1 017 personnes ayant commencé le premier séminaire, et parmi les bien plus nombreuses personnes encore, rencontrées dans la rue, quarante nouveaux membres ont finalement adhéré à la secte. En fait, cette stratégie n’avait pas pour but de recruter de nouveaux adeptes, mais de renforcer l’adhésion de ses membres.

L’énergie déployée par les membres de la secte à essayer de convaincre des personnes à adhérer avait en effet pour principal effet de renforcer les convictions des prosélytes eux-mêmes. Ladite source d’influence se retrouve donc ici à en être également la principale cible. Cet exemple de processus d’auto-influence illustre la complexité des phénomènes d’influence.

Ce principe de source influencée a été expérimenté dans le cadre d’une opération de sensibilisation de proximité sur le tri des déchets ménagers : des habitants ont été librement recrutés pour jouer le rôle d’ambassadeurs du tri auprès de leurs voisins. Les résultats ont confirmé une plus grande modification des comportements (à savoir une augmentation des comportements de tri) chez les personnes ayant contribué à la diffusion de l’opération de sensibilisation.

L’influence ne se résume pas au tandem persuasion/manipulation

Tom Simpson / Flickr, CC BY-NC-ND

L’influence ne doit ainsi pas être pensée comme un unique exercice vertical et unilatéral, mais comme un phénomène complexe qui se trouve au sein des transactions entre l’ensemble des membres de l’organisation. Elle ne se résume pas aux seules situations de persuasion et de manipulation, mais est constitutive de toute interaction et chaque individu d’une organisation, indépendamment de son rang, est source et récepteur d’influence.

L’influence s’exerce donc dans la réciprocité, dans un espace d’échange permanent et non aliénant. En outre, aucun individu ne peut s’exclure ou être exclu des jeux d’influence qui définissent l’organisation, de laquelle chacun participe. Chaque personne prend ainsi part à l’élaboration des normes sociales qui reposent sur les transactions passées et présentes entre individus et groupes.

De nombreuses situations sont propices à la mise en place d’un cadre transactionnel et participatif : des modifications dans la structure, dans l’organisation ou la réglementation par exemple. Les qualités d’expertise et de créativité nécessaires au bon déroulement de ces changements peuvent ne pas être corrélées au niveau hiérarchique des individus.

Passer du vertical à la transversalité

Aussi, plutôt que procéder selon le modèle vertical classique qui peut ne pas trouver ici de justification dans les compétences des individus, la transversalité peut, et devrait, être envisagée afin de faciliter le changement. Les compétences relatives à l’objet du changement (conditions, mise en place, incidences, conséquences, etc.) sont-elles réparties entre les différentes personnes du groupe ou sont-elles détenues par une strate de l’organisation ? Autrement dit, justifient-elles le recours à l’ordre hiérarchique ?

Vincent Guillocher/Flickr, CC BY-NC-ND

L’organisation et les membres qui la constituent gagneraient à ce que soit posée cette question chaque fois qu’un changement ou une innovation sont envisagés et dès lors, la transversalité peut être mise en œuvre de très nombreuses façons pourvu que l’individu y ait une place active qui lui permette de s’impliquer : comités de pilotage, brainstormings, consultations, parrainage, etc.

La transversalité favorise le changement global

Alors, comment appréhender le changement au sein d’une organisation et quelle approche privilégier ? La transversalité favorise l’augmentation de la cohésion sociale en se préservant de tout cadre aliénant. Elle favorise le changement global en permettant à chacun d’avoir un rôle d’acteur avec la latitude d’agir sur l’organisation, en son sein, et en son nom. Elle répond également aux enjeux RSE des organisations.

Pour autant, cet espace d’interaction entre des identités historiquement hiérarchisées n’est pas donné. La redistribution des pouvoirs, bien que partielle et provisoire, par ceux qui les détiennent contraint à l’abandon d’une zone réservée. Pour des raisons symétriques, les subordonnés ne sont pas automatiquement disposés à adhérer d’emblée à n’importe quelle proposition de participation et des réticences peuvent s’exprimer.

Si la transversalité peut s’avérer particulièrement profitable tant à l’organisation qu’aux membres qui la constituent, elle requiert toutefois une mise en place concertée et contrôlée.

The Conversation

Mickaël Dupré, Chercheur, Docteur en psychologie sociale, Membre associé au CRPCC-LESTIC , Université de Bretagne Sud

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

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